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Le management international au Vietnam

Officience a participé au séminaire organisé par la CCIFV en partenariat avec l’AFD (Agence Française du Développement), intitulé: “L’apprentissage des méthodes internationales de management dans le contexte socioculturel vietnamien”.
Cet évènement a permis au professeur Jean-Pierre Segal de livrer les résultats de sa recherche réalisée ces deux dernières années.

L’objet du rendez-vous était doublement intéressant pour les membres d’Officience présents et déjà expérimentés dans ce domaine. Tout d’abord pour valider et formaliser des connaissances et une compréhension de l’environnement acquis au fil des années ; et surtout car Officience a eu la chance de contribuer à cette étude lors de la visite du professeur Segal au Vietnam.

Les entreprises internationales : une intégration réussie…

Le premier constat est indéniable, les entreprises internationales jouissent au Vietnam d’une excellente réputation. Elles proposent en effet un environnement plus moderne, plus transparent et plus efficace, plébiscité par les employés.

L’optimisme des employés (Cf. article: Quand l’optimisme vietnamien contraste avec le pessimisme français… ) se retrouve également dans le discours des cadres locaux, très pragmatiques. Pour eux, la réussite passe par un développement prudent en empruntant des recettes éprouvées, par la nécessité de convaincre ses staffs, et surtout en s’encadrant d’une équipe proche, fidèle et convaincue des valeurs de la société.

… mais aussi quelques désillusions

Du côté des cadres expatriés, l’état des lieux est plus nuancé. La langue reste une barrière, et certaines habitudes, comme la faible remontée des problèmes ou la dépendance à l’autorité, rendent l’adaptation plus délicate.

Les entreprises internationales attirent les jeunes diplômés qui y voient la possibilité de poursuivre leur apprentissage. Le taux de remplacement des employés, signe d’un grand dynamisme de l’économie et du marché du travail, pose un réel problème pour les managers. Il s’explique entre autres par les facteurs suivants: un manque de main d’œuvre qualifiée et expérimentée, qui entraîne une forte concurrence pour recruter les meilleurs profils. Les employés n’hésitent pas à doubler leurs activités, c’est-à-dire à prendre un deuxième emploi le soir ou le week-end, réduisant le lien à l’employeur principal. En dernier lieu, même si les entreprises internationales sont plébiscitées, un inconfort par rapport au style de management peut parfois amener à la démission.

Au-delà du turnover, la jeunesse relative de la main d’œuvre est un autre facteur difficile à gérer. D’autant que le système éducatif peine encore à se transformer, et continue de proposer des formations coupées des réalités de la vie active : peu voire pas de stages, approche très théorique et pédagogie non-participative ne préparent pas les jeunes diplômés à se comporter en entreprise.

Quel modèle de management ?

Bien que très tourné vers la formation, le modèle français, défini comme “une association de personnes autonomes qui font leur travail, encadrées par un manager compétent et ouvert”, semble montrer certaines limites. La délégation floue et la grande autonomie sont les points qui font aujourd’hui débat.

A l’opposé, le modèle régional (pays asiatiques, notamment Japon et Corée) construit autour d’un encadrement exemplaire et strict, et de rituels obligatoires et contrôlés, est encouragé par les managers vietnamiens. Il est pour eux le mieux adapté.

Enfin, le modèle contractuel anglo-saxon, avec des objectifs négociés et des indicateurs de performance annoncés,  semble être apprécié des jeunes employés grâce à la transparence et aux libertés qu’il confère. Mais là encore, les cadres se heurtent au manque d’autonomie individuelle, à la culture d’équipe et à la difficulté de faire appliquer le principe de différenciation entre les employés.

C’est par ces observations ouvertes que Jean-Pierre Segal concluait sa présentation, ouvrant le débat à l’assistance visiblement impliquée dans ces problématiques.

L’équipe, oui. Mais l’individu ?

Au quotidien, on observe que l’art du management est encore mal compris et maîtrisé. Souvent rendus légitimes par l’âge ou l’expérience dans la société, les « managers »  au Vietnam adoptent un style consensuel et court terme, visant à gérer les activités quotidiennes et assurer une cohésion d’équipe : abandonnant leur rôle de leader, ils se transforment alors en baby-sitter.

À en croire les questions soulevées durant la discussion, l’équation est encore loin d’être résolue. On pouvait même sentir une certaine frustration parmi les cadres présents, revenant sur des points tels que la prise de responsabilité ou le turnover.

Construire une équipe soudée et orientée vers un objectif commun semble être une première réponse… qui révèle d’autres enjeux : comment éviter des départs groupés ? Comment extraire un individu de ce “microcosme” ?

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