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The Innovator’s Dilemma rencontre l’Outsourcing

Publié par Non classé Laissez un commentaire

J’ai tout juste terminé la lecture de The Innovator’s Dilemma, qui est par ailleurs une bonne base pour toute personne s’interrogeant à propos de la manière d’innover, et je suis convaincu qu’il y a un cas intéressant à propos de l’innovation à travers l’outsourcing.

Pour commencer j’aurai peut être besoin de présenter la démonstration de Clayton M. Christensen pour illustrer d’où vient cette idée. Vous pouvez sauter cette partie si vous avez déjà lu le livre.

Echec à la rupture

Dans son livre, Christensen commence par définir les innovations de rupture (opposées aux innovations durables), et démontre que la principale raison pour laquelle un grand nombre d’entreprise échoue face à l’innovation de rupture est qu’elles ne suivent pas le bon cadre de travail pour la développer efficacement.

Pour résumer, ces grandes entreprises manquent de flexibilité, de concentration et de motivations financières (pourquoi cibler un marché à 10 millions lorsque l’on a besoin de 10 milliards pour assurer une croissance de 10% ?), et leurs ressources, processus et valeurs ne sont en fait pas conçus pour cibler des telles innovations.

Ces défauts dans les ressources, processus et valeurs sont très bien expliqués dans le super chapitre 8 (que je recommande fortement de lire), et Christensen propose ensuite trois solutions pour créer le bon cadre de travail pour innover : l’acquisition, la re-concentration interne ou les spin-out.

L’innovation à travers l’Outsourcing

C’est là que l’outsourcing entre en jeu. Je crois que cela offre une quatrième alternative pour résoudre le dilemme, car cela aborde par construction les trois principaux défauts précédemment évoqués : flexibilité, concentration et motivation financière.

La flexibilité apportée par l’outsourcing permet aux entreprises de s’engager suffisamment pour développer des innovations, et peu même rendre des risques non-profitables profitables.

D’un point de vu financier, les innovations de rupture peuvent être considérés comme non-essentielles (car elles ne contribuent pas aux objectifs principaux de l’entreprise), et les activités non-essentielles sont la cible principale de toute entreprise d’outsourcing. De plus, elles deviennent l’activité principale du fournisseur de l’outsourceur, ce qui garanti la première condition : la concentration.

La motivation financière est assez évidente ici, sans même avoir besoin de citer l’argument le plus utilisé en faveur de l’outsourcing : la logique d’optimisation des couts.

Une quatrième alternative

Les principales critiques à l’égard de cette idée argumenteront que l’outsourcing cible par définition des processus ou technologies bien établis, et que l’on ne peut arriver à l’innovation à travers de ça. D’autres signaleront que la rupture est essentielle (puisqu’elle peut précipiter la chute d’une entreprise), par conséquent l’outsourcing n’est pas applicable ici non plus.

Mais pour pénétrer le marché numérique, prendre le virage digital ou proposer une expérience consommateur 3.0, je crois que l’outsourcing est bien positionnée comme étant la quatrième option à étudier lorsque l’on traite le Dilemme.

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